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Culture de sécurité en médecine

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2014 - La popularité du Lean ne se dément pas en médecine

18/08/2015

Kaplan G., Patterson S., Ching J., Blackmore C. Why Lean doesn’t work for everyone, BMJ Qual Saf 2014, 23, 970-73

Résumé

La popularité du Lean ne se dément pas en médecine, reprise plus ou moins exacte et correcte des fondamentaux du Toyotisme. Reste que la vérification du bénéfice est loin d’être acquise. Le Lean peut théoriquement réduire les coûts, augmenter la qualité et la sécurité et faire adhérer les personnels (culture). Evidemment, la santé n’a pas encore le recul dans l’usage du Lean des 60ans de pratiques de l’industrie automobile, mais on peut déjà dire qu’il a des différences importantes entre les deux environnements et leur système de production (Production system): complexité de la santé par rapport à une chaîne de montage, nécessité d’actions organisationnelles de beaucoup plus grande ampleur. Les auteurs prennent l’exemple du Virginia Mason Production System (VMPS).
Le VMPS  repose sur 11 priorités :
o    Toutes les activités et organisations sont regardées pour leur utilité pour le patient
o    On maximise l’uniformité des solutions
o    Le plan d’amélioration est affiché et connu de tous
o    Les améliorations sont déclinées au plus près du soin
o    Un management présent sur le terrain au jour le jour rappelle les objectifs et veille à corriger les défauts
o    On respecte les toutes les personnes, toutes contribuent au résultat
o    Les docteurs, leaders, et comités de tous ordres sont cohérents et poussent dans la même direction
o    Les résultats positifs sont montrés, affichés, encouragés
o    On raisonne sur le long terme
o    Le comité des directeurs est en support de toutes les actions de terrain
 Les clés de bases sont l’élimination des défauts (waste)  dans la production de soins ; défauts étant compris comme actes qui n’ont aucune plus value pour le patient. Les processus sont standardisés, et optimisés progressivement par des cycles PDCA (Plan do Study Act)/ Les outils du Lean incluent des directions d’amélioration continue (Value Stream Maps) appuyées sur des indicateurs du processus de soin (Andon indicators pour reprendre la terminologie Lean), des indicateurs de ressources (Kanban cards) et des outils de supervision de l’activité (Jidoka). Il manque à l’évidence à ces indicateurs classiques du Lean pour réussir une réforme du système de management, forcément super-ordonnée et bien plus difficile à mettre en place car cette réforme renvoie à la culture institutionnelle et un point de vue réellement patient centrée partagé par tous.  Dans la réalité, la plupart des systèmes et institutions sont d’abord construites pour satisfaire les besoins des professionnels de santé plutôt que ceux des patients. On conçoit par exemple comme absolument logique de concevoir des salles d’attentes partout, où les patients attendent le bon vouloir des médecins sans les faire attendre, plutôt que l’inverse, quelle que soit leur pathologie. Pas d’illusion non plus, non seulement le changement de mentalité pour être patient centré est extrêmement lent, mais il ne peut arriver sans leader et coaches.

Mon avis

Excellent rappel sur le Lean.