Depuis une vingtaine d’années, la littérature sur l’amélioration de la qualité des soins met régulièrement en avant la figure du "champion". Chaque établissement semble rechercher ces professionnels capables d'entraîner leurs collègues, de promouvoir une innovation, de convaincre les hésitants et de maintenir la dynamique du changement lorsque l’enthousiasme initial s’essouffle.

Le concept est séduisant. Face à la difficulté chronique de transformer les organisations de soins, identifier quelques individus particulièrement motivés paraît constituer une solution simple. Un bon champion serait capable, par son influence personnelle, de faire accepter une nouvelle pratique clinique, une démarche qualité ou un programme de sécurité.

Cette vision a récemment été renforcée par les travaux de Punia et al (2026) qui ont proposé un véritable référentiel de compétences destiné à ces champions du changement. Leur travail identifie plusieurs dimensions essentielles : leadership, communication, collaboration, expertise du contenu, mentorat ou encore capacité à faciliter la mise en œuvre des pratiques fondées sur les preuves.
Pourtant, un éditorial récent de George, Bird et Raymundo (2026) invite à prendre du recul face à cette représentation séduisante. Selon ces auteurs, la question n'est peut-être pas de savoir si les champions sont compétents, mais plutôt de comprendre pourquoi certains réussissent et pourquoi d'autres échouent alors même qu'ils possèdent des qualités comparables.

Les organisations humaines ont toujours eu tendance à attribuer leurs réussites à des individus exceptionnels.

L'histoire industrielle regorge de dirigeants visionnaires, d'ingénieurs brillants ou de managers charismatiques présentés comme les artisans uniques de performances collectives. À l'inverse, les échecs sont souvent expliqués par l'absence de leadership ou par l'insuffisance de quelques acteurs clés.

Cette manière de raisonner est profondément intuitive. Il est plus facile d'identifier un héros que de comprendre le fonctionnement complexe d'une organisation.

Pourtant, les travaux menés depuis plusieurs décennies sur les organisations à haute fiabilité nous ont appris une leçon différente. Les performances durables ne reposent généralement pas sur des individus extraordinaires mais sur des systèmes capables de rendre les individus ordinaires collectivement performants.

Les centrales nucléaires, les porte-avions, les centres de contrôle aérien ou les grands réseaux ferroviaires ne doivent pas leur sécurité quotidienne à quelques héros. Leur robustesse provient avant tout de la qualité de leur organisation, de leurs procédures, de leur culture et de leurs mécanismes d'apprentissage.

C'est probablement la limite principale des approches centrées sur les champions. Un professionnel ne devient pas influent dans le vide.

Son efficacité dépend de multiples facteurs :

• la crédibilité que lui accorde son entourage,
• le soutien de la hiérarchie,
• la culture de l'établissement,
• la disponibilité des ressources,
• l’existence d'un climat de confiance permettant d'expérimenter et d'apprendre.
   

En d'autres termes, le champion est moins un acteur isolé qu'un révélateur de la qualité de son environnement.

Cette idée rejoint fortement les travaux de Edgar Schein (2017) sur la culture organisationnelle. Le leadership peut influencer une organisation, mais seulement à l'intérieur d'un système de normes, de croyances et de pratiques qui conditionne sa capacité d'action.

Elle rejoint également les recherches de Amy Edmondson sur la sécurité psychologique (2018). Les individus prennent davantage d'initiatives, proposent davantage d'innovations et signalent plus volontiers les problèmes lorsqu'ils évoluent dans un climat où l'expression des désaccords n'est pas sanctionnée.

Un champion sans sécurité psychologique risque rapidement de devenir un lanceur d'alerte isolé.

Cette discussion rappelle étrangement l'évolution historique de la sécurité des soins.

Pendant longtemps, les accidents étaient analysés principalement sous l'angle des erreurs individuelles. On cherchait le professionnel qui s'était trompé.

Les approches contemporaines ont progressivement déplacé le regard vers les conditions qui rendaient ces erreurs possibles.

Pourquoi ce raisonnement systémique serait-il pertinent pour comprendre les échecs et deviendrait-il soudainement inutile lorsqu'il s'agit d'expliquer les réussites ?

Le succès d'une innovation clinique résulte probablement du même mécanisme. Il naît de l'interaction entre un individu motivé et un environnement capable de transformer cette motivation en action collective.

Attribuer une réussite uniquement à un champion revient donc à commettre l'équivalent positif de l'erreur fondamentale d'attribution bien connue des psychologues : surestimer le rôle des individus et sous-estimer celui du contexte. Une leçon pour les établissements de santé

Les hôpitaux et les EHPAD cherchent souvent les "bonnes personnes" pour piloter un projet.

Le véritable enjeu pourrait être moins : "Qui sera notre champion ?" que : "Dans quel environnement ce champion pourra-t-il réussir ?".

Former quelques leaders locaux est relativement simple.

Créer une culture favorable à l'amélioration, un management soutenant l'innovation, des mécanismes de retour d'expérience, un climat de confiance, des équipes stables et capables de coopération, est infiniment plus difficile.

Mais c'est probablement là que se joue l'essentiel.

L'éditorial de George, Bird et Raymundo ne remet pas en cause l'utilité des champions du changement. Il rappelle simplement qu'ils ne constituent qu'un élément d'un système plus vaste. Cette idée est importante pour la sécurité des soins.

Nous cherchons souvent des individus exemplaires capables de faire progresser nos organisations. Pourtant, l'expérience montre que les transformations durables sont rarement l'œuvre d'un héros solitaire. Elles résultent presque toujours de la rencontre entre des personnes engagées et un environnement qui leur permet d'exercer pleinement leur influence.

Autrement dit, le meilleur champion ne remplace jamais une bonne organisation.

Pour aller plus loin

Punia H. et al. - Development of a competency framework for implementation champions. BMJ Quality & Safety, 2026.
George E.R., Bird K., Raymundo R. - Beyond the competent champion : rethinking how champion success is defined, measured and supported. BMJ Quality & Safety, 2026.
Edmondson AC. - The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. Wiley, 2018.
Schein EH. - Organizational Culture and Leadership. 5th ed. Wiley, 2017.
Weick KE., Sutcliffe KM. Managing the Unexpected : Sustained Performance in a Complex World. 3^rd ed. Wiley, 2015.